Хватит ныть про кризис! Отойдите от привычных технологий

Но для переключения на кардинально новые схемы работы требуется и время, и ресурсы. Поэтому хочется обратить внимание на самые распространенные ситуации, которые, на мой взгляд, несут самые очевидные риски для бизнеса.

• Зависимость от имеющихся клиентов. Привлечение новых отсутствует, в компании действует пассивная система обслуживания входящих запросов по принципу «Клиент обращается к нам по мере необходимости». Как известно, клиентская база со временем сворачивается, клиенты постепенно уходят.
• Ошибочная уверенность в превосходстве своей продукции. Кризис вносит жесткие коррективы, и востребованный ранее продукт начинает терять свои позиции, если вы не успели создать стабильную группу потребителей – истинных приверженцев вашего продукта.
• Вкладывание немалых средств в интернет-технологии ради привлечения внимания клиентов. Такая интернет-зависимость несет огромные риски.

Из недавнего диалога с владельцем компании (средства связи): «У нас был налажен автоматизированный бизнес: вкладываемся в интернет-рекламу – получаем поток входящих заказов. В офисе сидит двое-пятеро фактически операторов (даже не менеджеров) по оформлению заявок. И вот меня осенило: а что будет, если канал интернет... отрубят! Мы же встанем! Вот так и пришла мысль создать отдел... телефонных продаж, закрепить клиентов и начать работать по принципам каскадных продаж.

Все чаще звучат экспертные мнения о том, что эффективность контекстной рекламы (Яндекс-директ, Google Adwords) снижается, а стоимость «клика» необоснованно выросла. Что продвинуть сайт за счет SEO практически невозможно. То же можно сказать о других видах интернет-продвижения (список может быть довольно большим: начиная от тизерной рекламы и CPA-площадок продажи лидов, заканчивая технологиями вирусного распространения нужной информации). К счастью, не все компании делают ставку только на интернет-технологии.

Зависимость от интернета есть у тех компаний, которые сделали ставку на так называемую «Лидогенерацию», кто работает по системе интернет-магазина. Продает ТНП (товары массового потребления) конечному клиенту (физическим лицам): шины-диски; навигаторы-телефоны; строительные материалы; одежду и другие потребительские товары. Физическое лицо делает заказ один-два раза и все, а компания вынуждена ежемесячно вбухивать новые интернет-средства для захвата новых единичных покупателей. Трудоемко и неэффективно. Выгоднее же разработать постоянного клиента и расти совместно с ним.

Доля ТНП-компаний по обороту значительно меньше, чем сегмент компаний, занимающихся «большими продажами». Это те, кто работает с промышленностью, с целыми секторами экономики, кто участвует в тендерах и «отгружает пакетные заказы» вагонами: крупным и средним оптом. Но и в случае первых, и в случае вторых – всегда есть риск: наработана клиентская база 5-9 тысяч клиентов, но «активную подушку» составляют 40-260 клиентов. И все. Вот в этом случае и будет интересно выстроить систему исходящего управления клиентами: точное понимание ассортиментной потребности каждого клиента, фокусировка на самых перспективных клиентах, организация допродаж, удержание активной клиентской базы, разумная автоматизация и усиление послепродажной сервисной составляющей.

В связи с острой текущей ситуацией, когда клиенты «замирают» и заняли выжидательную позицию – хочу предложить несколько «быстрых» с позиции внедрения приемов укрепления компании:

1. Уменьшить обезличенность коммуникаций с клиентами

(«Клиента надо знать в лицо»).

Конечно, внедрение сервиса автоматических уведомлений клиентов и другие возможности продвинутых CRM значительно облегчают процесс обслуживания. Но если мы хотим иметь лояльного клиента, преданного нашей компании, обязательно вовлекаем всех ключевых клиентов в личные коммуникации. Это необязательно телефонные звонки «Как дела?». Коммерческим языком, это «мероприятия, создающие барьеры для выхода клиента из нашего совместного бизнеса»:

• различные сбытовые программы по развитию оборота клиента (например, распространенный на многих рынках ретро-бонус за выполнение плана продаж квартала/сезона);
• различные программы дилерства;
• программы роста отдельных марок или категорий вашего товара по выделенной группе клиентов.

2. Фокус на перспективных клиентов

(«Поможем друг другу взаимообоюдно»).

Известно же, что «время, затрачиваемое на обслуживание мелкого клиента» почти такое же, как если бы вы потратили его на работу с крупным клиентом. Вы, наверное, слышали про АВС-анализ? Когда компания всех своих клиентов разбивает на крупных-средних-мелких? При таком анализе я бы рекомендовала провести углубленный аудит потенциала так называемых «мелких» клиентов. Не факт, если у вас такой клиент заказывает на небольшие суммы, что он не оставляет основной бюджет у конкурирующих поставщиков.

Приведу признаки, по которым можно из всей базы клиентов вычленить самых перспективных:

• число проектов/объектов у клиента в год (месяц, квартал),
• число конечных клиентов (например, торговых точек, в которые клиент развозит ваш товар),
• средняя стоимость заказа торговой точки (конечного объекта уже вашего клиента),
• численность персонала офиса клиента (например, если мы говорим о поставке товаров для офиса или услугах документохранения),
• размер станочного парка (если мы говорим о поставке станочного оборудования).

Уверена, что вы сможете самостоятельно продолжить список таких параметров, на основании которых и будет можно выделить целевых клиентов. Это именно то, что я называю «Организовать допродажи по имеющейся клиентской базе!» При этом надо не забыть провести аудит товарной матрицы клиента (стараясь по максимуму потребность клиента закрыть нашим товаром, а не частично конкурентным). Конечно, для стимулирования выделенных самых целевых клиентов необходимо разработать поддерживающую сбытовую акцию, некий «Бонус за преданность, за то, что вы остаетесь с нами в это непростое время».

3. Каскадное распределение функционала сотрудников

(«Чем уже выполняемый функционал, тем выше конечный результат»).

Очевидно, что у каждого целевого клиента должен быть «ответственный» куратор (менеджер). Но если за менеджером закреплено, например, 240-400 клиентов, очевидно, что он не в состоянии уделить достаточное время каждому. С этой целью можно ввести должность «Технический ассистент», на которого скинуть всю обслуживающую работу (оформление резервов в базе 1С, выставление счетов, подготовка отгрузочных документов и многое другое).

Посмотрите на рисунок: не раздувая штат, использовано перераспределение функционала имеющихся сотрудников:

• МПК (менеджер по привлечению клиентов).
• МРК (менеджер по развитию, за которым закрепляется пул регулярных клиентов. Остальные же клиенты с непредсказуемой системой заказа могут быть переданы в Группу развития).
• КАМ (менеджер по ключевым, стратегическим партнерам компании).

Ну, и конечно, с целью усиления бизнеса я бы рекомендовала пересмотреть «План присутствия компании на рынке». Поможет в этом точечная аналитика в разрезе каждого существующего канала сбыта: когда за счет углубленной аналитики вы понимаете, на каких клиентских сегментах возможно дополнительное получение прибыли. Не бойтесь кризиса! Проводите оптимизацию! Усиливайте компанию!

Источник: Деловой мир