Игорь Куксов, «Оазис»: В сувенирной отрасли свои «законы природы»

− Игорь, Вы пришли в Oasis из компании Philips. Можете рассказать подробнее о предыдущей работе?

- В компании Philips я проработал замечательные десять лет. Пришел на одну из стартовых позиций в отделе продаж – на должность регионального представителя. Отвечал за ЦФО. Тогда Philips еще представлял собой пять отдельных самостоятельных подразделений, и такие два бизнес-юнита, как «Бытовая техника» (кухонная техника, техника для дома, персональный уход и т.п.) и «Бытовая электроника» (телевизоры, домашние кинотеатры, музыкальные центры и т.п.) – работали независимо друг от друга. Я был в подразделении бытовой техники.
Уже через год я получил предложение занять позицию менеджера по работе с ключевыми клиентами. Это были «М.видео» и небольшая сеть «Электрофлот» (сейчас «Технопарк»). Вот тогда началась интересная жизнь. Уровень переговоров, сложность ситуаций, ширина ответственности…
Когда началось слияние подразделений, мне предложили позицию руководителя отдела по работе с ключевыми клиентами. Это был большой шаг: и в сторону увеличения числа клиентов, и в сторону объема продаж. Добавление одних только телевизоров умножало оборот с клиентом в пять раз! В итоге уровень моей ответственности измерялся суммами, превышающими 100 млн. евро. Плюс команда матерых менеджеров по работе с ключевыми клиентами – тех, кто не раз уже побывал на полях сражений с такими зубрами, как «М.видео», «Эльдорадо», «Технопарк», «Техносила» и др. Это был серьезный вызов, и вначале было очень сложно.
Тем не менее я справился, и, спустя два года, у меня состоялся очередной разговор с руководством и HR. По правилам компании для перехода на следующий корпоративный грейд необходимо было пройти программу развития, которая называлась Black Belt. Эта программа включает несколько недель теории о методах улучшения производственных и бизнес-процессов и год на реализацию проекта, который решает какую-то реальную бизнес-задачу компании. Я руководил проектом развития бизнеса компании в канале Travel Retail по всему миру. Это был очень интересный этап, так как я получил опыт работы в интернациональных командах, общался с клиентами из разных стран мира, учился думать глобально.
После защиты проекта и внедрения его результатов я вернулся в московский офис, где начал работу в бизнес-менеджменте. Сначала взял небольшую категорию, чтобы научиться, потом отвечал за почти половину оборота подразделения (к тому моменту в компании произошли очередные изменения: продали ТВ-бизнес, а оставшуюся часть «черной техники» (домашнее аудио и видео, аксессуары и пр.) выделили в отдельную компанию). В мои обязанности входило почти всё: от определения ассортимента подответственных бизнесов до обеспечения продажи его с полки. Это и продукт-менеджмент, и маркетинг, и стратегия продаж, и работа со всем рынком и всеми каналами. По сути, эта позиция была венцом всего моего опыта в Philips, так как здесь я применял всё то, чему научился до этого.
В принципе, на таких позициях люди «сидят» годами. Однако мне требовалось дальнейшее развитие. Уже через полтора года я почувствовал, что только применяю знания, но не учусь чему-то новому. Более того, есть один существенный минус работы в глобальных международных компаниях: серьезных изменений, серьезного влияния на жизнь и процессы компании добиться практически невозможно. Это огромная машина с большой степенью инерции. Это, с одной стороны, помогает выживать и продержаться там, где обстановка не очень благоприятствует ведению бизнеса, но, с другой стороны, более маленькие, но быстрые компании легко обгоняют тебя на поворотах. А ты, видя это, мало что можешь сделать.

− Как я понимаю, в сувенирной индустрии вы до прошлого года не работали. Насколько легко удалось войти в новую сферу деятельности?

- Мне повезло поработать в разных областях: FMCG, медицинское оборудование, продукты питания, бытовая техника, конечно, и даже в таких, как нефтяная отрасль и системы охраны.
Сувенирная отрасль для меня новая. Сувенирная отрасль для всех будет новая. Я не встречал ничего похожего. Здесь свои «законы природы». Когда я общаюсь с людьми на собеседованиях, я им говорю: «Здесь всё другое. Здесь настолько всё другое, что даже если вы мне поверите, вы ни за что не осознаете, насколько здесь всё другое, пока не столкнетесь».
Поначалу я тоже не верил. Думал, что законы и правила бизнеса везде более или менее одинаковые.
Но здесь есть два существенных отличия, о которых мне приходится напоминать себе до сих пор:
1) Нет четкого портрета покупателя. Точнее даже сложнее: нет ни четкого портрета покупателя, ни портрета пользователя. Поэтому очень сложно, например, определять ассортимент. Мы часто ловим себя на том, что не можем четко определить ЦА для того или иного продукта. Это агентства? Или конечные заказчики? Или те, кому в итоге его подарят? А ведь это принципиально разные группы людей с разными критериями оценки того, что им нужно.
2) Нет жесткой конкуренции. Здесь, наоборот, все стремятся во что-нибудь объединиться. И, объединившись, помогают друг другу искать выгодные предложения, необходимые вещи, кадры. И тусуются все вместе. И, как следствие отсутствия конкуренции (ну, или скажем мягче – неярко выраженной конкуренции), переговоры по условиям сотрудничества на год здесь проходят по телефону в приятной беседе, разбавленной рассказами об отлично проведенных новогодних каникулах.
Это здорово, это легко, это тепло. Но, уверен: при более прагматичном или, если хотите, циничном подходе можно добиться бОльших результатов для обеих сторон. Хотя и не так душевно…

− В информации о смене менеджмента Наталья Аншина подчеркнула, что надеется на ваш опыт работы в западной компании. Насколько реально помогает этот опыт?

- Когда я пришел в «Оазис», сразу почувствовал, что Наталья готова давать полномочия. Для меня самыми главными критериями выбора нового места были именно ответы на вопросы: «Что я реально смогу на новом месте? Где границы дозволенных изменений? Каковы полномочия?».
Плюс больших, и тем более международных компаний с длинной историей в том, что они прошли через многие этапы. Наша компания, как и наша отрасль, существует уже далеко не первый день. Однако если сравнить с той же индустрией в Европе или в Штатах, там рынкам более 100 лет.
Очевидно, что мы движемся в направлении европеизации нашего бизнеса. И тут мой опыт работы в международных компаниях (Philips – не единственная западная компания, в которой я работал) приходится очень кстати.
Из практических вещей, которые уже удалось внедрить в нашей компании можно отметить, например, процесс работы с ассортиментом. Сейчас это структурированный процесс, где каждый участник знает свою роль, сроки и инструменты, которые требуются для обсуждения идей.
Изменил я и отношения между отделами. Выделил так называемый “коммерческий треугольник”: отдел продаж, маркетинга и закупок. Внутри этого «треугольника» мы начали выстраивать связи, четче определять роли и задачи. Я наделил отдел продаж бОльшими полномочиями, так как именно этот департамент является ушами и глазами компании. А информация от рынка и партнеров – это самый важный “входной материал”.
Корпоративная культура также является индикатором “западности” компании. Здесь тоже принимается ряд мер для дальнейшего улучшения комфорта рабочей среды, увеличения привлекательности «Оазиса» как работодателя.
Конечно, даже перечисленные примеры еще требуют дальнейшего совершенствования. Однако, как мне кажется, работа в этих плоскостях стала слаженнее.

− В том же сообщении указано, что в 2015 году компания «начала глобальную перестройку бизнеса». На ваш взгляд, этот процесс завершен или продолжается?

- “Перестройка” состоит из этапов. “Глобальная перестройка” более или менее завершена. Однако у нас много идей, как стать еще лучше и ближе к нашим партнерам, поэтому не скоро нас еще можно будет упрекнуть в заскорузлости.

− Вы регулярно проводите экскурсии на новый склад, открытый в 2015 году. Можете ли сравнить новый склад со старым? Ощущаете ли непосредственный маркетинговый эффект от экскурсий?

- Ну, склад мы открыли в 2014 году, если быть точным. Мне сложно ответить на ваш вопрос, так как старый склад я не застал. Но, судя по рассказам «старожилов», это было семь независимых складов, расположенных на двух территориях. Ни системы автоматизации, ни специализированной техники на них не было, а сборщики собирали товар по бумажкам. И если мы тогда были вполне конкурентоспособными, то представьте себе, чего мы сможем добиться с сегодняшними возможностями!
Наши экскурсии на склад являются частью нашего нового имиджа открытой и максимально лояльной к партнерам компании. С другой стороны, мы были просто вынуждены проводить такие «дни открытых дверей», так как некоторые игроки просто не верили, что «Оазис» построил современный складской комплекс, считали, что это все выдумки.
Интересным оказалось то, что мы организовали две экскурсии: одну для москвичей, другую для регионов – все это в период осенней IPSA, чтобы всем было удобно, раз уж выбрались из офисов. Но мы никак не ожидали такого интереса и ажиотажа. Количество заявок сильно превысило количество мест в автобусах. Поэтому мы решили сделать серию подобных визитов, чтобы удовлетворить всеобщее любопытство. Но даже сейчас где-то раз в неделю мне приходит запрос с разрешением показать склад очередному нашему партнеру.
Имеет ли это эффект? Наверное, да, если столько желающих. В любом случае, я не оцениваю это мероприятие отдельно. Как я уже сказал, «Оазис» обновляется, и мы делаем в этом направлении много шагов. Наши продажи показывают, что мы движемся в правильном направлении.

- Какие у компании ближайшие ключевые цели и планы?

Сейчас все внимание сосредоточено на новом каталоге. Так получилось, что в прошлом году продуктовое предложение не было нашей сильной стороной. Сейчас мы стараемся эту ошибку исправить.
Дальше – видим продуктовые ниши, где наше (да и других) присутствие минимально. Мы рассматриваем это как потенциал для дальнейшего роста.
Продолжение совершенствования также является важной областью, на которой я фокусируюсь. Пока основные жизненно важные процессы не станут работать как часы, я не успокоюсь.

− Насколько сказывается на работе компании экономический кризис? Влияет ли он на спрос в целом и структуру потребления по конкретным товарным группам? Идет ли компания на какие-то антикризисные меры?

- Конечно, мы чувствуем сжатие рынка. Сокращаются госзакупки, режутся бюджеты, компании просто уходят с рынка. Однако «Оазис» всегда прочно стоял на ногах, потому что компания никогда не имела долгов. Благодаря предпринимаемым шагам в коммерческой, маркетинговой и сфере предоставляемых услуг, мы повышаем свою привлекательность в глазах наших партнеров. Эти два фактора позволяют нам с уверенностью смотреть в будущее, а существование плана стратегического развития только укрепляет эту уверенность.

− В апреле большой резонанс вызвало появление на рынке нового дискаунтера (giftsprice). Компания Oasis стала одним из поставщиков проекта, но в процессе изменила свои условия участия в нем. На ваш взгляд, конфликт исчерпан и в нынешнем виде этот проект полезен для рынка?

- Мое мнение по этому вопросу осталось неизменным: появление подобных проектов неизбежно, но они будут «раскачивать» рынок, что приведет к падению прибыльности этого бизнеса у всех игроков. Первопроходцы, возможно, выиграют в той или иной степени из-за эксклюзивности предложения, однако средняя маржа в итоге «просядет».
Дополнительный сервис (добавленная ценность), безусловно, будет являться некоторой защитой от ценовых войн. Однако цена, к сожалению, является фактором выбора для гораздо большего числа потребителей. Более того, существуют структуры, где анализом рынка занимается либо несведущий человек, либо вообще программа.
Посмотрите на тот же рынок электроники. Разница в розничных сетях и интернете может достигать 100-200%. А какие войны идут между продавцами и поставщиками на этой почве! Опыт других стран также печален. Известны случаи ухода с рынков национальных сетей, не выдерживающих конкуренцию с интернетом.
Под интернетом здесь я подразумеваю мелкие онлайн-магазины, имеющие своей стратегией так называемый «рубль-в-путь» и зарабатывающие на массовости. Выигрывает в итоге только конечный покупатель.

− Исторически сувенирная продукция — это почти исключительно импорт. Но из-за падения курса рубля труд в России подешевел. Влияет ли это на отрасль и на вашу компанию?

- Пока подавляющее большинство наших расчетов цен голосуют за Китай. А ассортимент и гибкость китайских поставщиков каждый раз только укрепляют нас в правильности этого выбора. Но, безусловно, мы мониторим и российский рынок. Принципиального решения поддерживать китайскую экономику мы не принимали. Если простые расчеты будут показывать выгоду внутренних закупок – будем делать выбор в их пользу.
И дело здесь не только в стоимости труда. Очень большим барьером является ограниченность предложения. Даже если удается найти что-то интересное, то на стадии переговоров о модификации или адаптации под наши требования всё заканчивается.
Тем не менее, пример нашего недавнего заключения эксклюзивного контракта с компанией MadRobots по поставке «Биванов» (это такие новомодные надувные диваны, придуманные в Голландии, подхваченные этими ребятами и производимые в России) на B2B-рынок – хороший пример того, что мы с радостью «поддерживаем отечественного производителя». Кстати, китайских аналогов «Биванов» очень много. Однако ни по качеству, ни по срокам поставки они не выдерживают конкуренции с MadRobots. Почему тогда не работать?

− В апреле-мае вы были на выставках в Китае и Гонконге. Какие глобальные тенденции сувенирной отрасли можете отметить после этих выставок?

- Вопреки моим ожиданиям, на самых центральных площадках мира я не увидел ничего революционного. Точнее так: выставки явились лишь подтверждением тех знаний, с которыми мы уже туда прилетели. Поэтому пришлось работать кропотливей, чтобы выбрать изюминки, которые попадут в наш новый каталог. Ну и, как говорится, следите за нашими новостями.

Беседовал Романович Леонид, главный редактор группы порталов Сегмент.ру