"Особенность нашего рынка состоит в том, что на нем нет прямой конкуренции"

Рынок подарков – бурно развивающаяся отрасль российского ритейла. Но если, например, продовольственная розница или торговля бытовой техникой развиваются по четким и однозначным законам, то в индустрии подарков само понятие рынка несколько размыто. Подарком по большому счету может быть все что угодно – авторучка, книга, чашка, квартира. В теории такое положение дел должно стимулировать фантазию предпринимателей, но в действительности на этом рынке не так уж много ярких игроков. Большинство магазинов, торгующих подарками, предлагают покупателю однотипный ассортимент сувенирной продукции, игрушек и посуды.

Неизвестно, возможна ли в этой индустрии точная, математически выверенная стратегия победы. Однако модели осмысленного общения с потребителем на рынке все же есть; одну из них предлагает, например, торговая сеть «Красный куб». Руководству сети понадобилось всего пять лет, чтобы превратить компанию из оптового поставщика домашней утвари в одного из лидеров рынка подарков. В прошлом году ее оборот достиг 70 млн долларов, и бизнес ежегодно растет на 50−70%.

Впрочем, как говорят в «Красном кубе», поиском отличий пытались заниматься с самого начала. Даже название придумывали с прицелом на розничный рынок: хотели назваться «геометрической фигурой в цвете», которая непременно порождает яркие ассоциации. Из списка вариантов выбрали «Красный куб». Потом уже целенаправленно работали над концепцией, соединяя и вполне материальные элементы, и почти неуловимые субстанции вроде стиля и настроения. Впрочем, настоящим испытанием для компании должен стать следующий год, на который запланирована масштабная региональная экспансия.

О появлении «Красного куба» на свет, о внутренних источниках развития и планах компании рассказывает один из ее основателей, генеральный директор Станислав Скачков.

– Как вы приняли решение перейти от оптовой торговли к розничной?

– «Красный куб» был создан в 1996 году. Изначально компания занималась оптовыми поставками товаров для дома различных европейских производителей. Мы стали крупнейшим российским дилером Tefal по антипригарной посуде, у нас было еще несколько мощных европейских брендов. Продавали мы все это довольно успешно, компания за два года вошла в число лидеров на рынке. Потом произошел кризис 1998 года и у нас оказалось много товара на реализации. Расплачиваться никто не отказывался, но из-за падения рубля компания потеряла почти все, что заработала с момента основания. Мы все же решили, что будем продолжать и даже попробуем что-то новое. Потребительский спрос сильно упал, но товара оставалось много, а складские ресурсы были значительны.

И вот мы решили открыть несколько магазинов в Москве. В течение 1998 года открыли пять точек, завезли туда тот же товар, что продавали оптом. Не было ни концепции, ни бренда; название «Красный куб» мы использовали, не вкладывая в него особого смысла. Сама компания продолжала оставаться в основном оптовой. Но розничное направление оказалось прибыльным, открылись еще несколько магазинов. А затем на рынок начали выходить крупные сети и стало понятно, что все хозяйственные, прикладные товары перекочуют именно в них: такие покупки совершаются нечасто, и проще их делать в гипермаркетах, где есть достаточный выбор. Мало кто будет целенаправленно ходить за этим в небольшой специализированный магазин. Роль оптовой прокладки между производителем и большими сетями тоже выглядела не слишком привлекательно.

И примерно с 2001 года мы начали превращать нашу маленькую розницу в магазины подарков. Рынка подарков как такового тогда еще не было. Это сегодня мы можем попросить за плюшевого мишку 25 долларов, хотя в переходе практически такой же продается за 10, поскольку мы вкладываем в нашего мишку некий смысл. Тогда это было невозможно, поэтому мы пошли эволюционным путем – постепенно увеличивали долю подарочных товаров, развивали саму сеть, сокращали оптовое звено. Мы все еще ведем оптовые поставки для крупных ритейлеров – Metro, «Ашана», «Ленты», но это направление дает лишь несколько процентов оборота.

– Говорят, что вы хотели параллельно запускать интерьерные магазины, но рынок этой идеи не принял.

– Нет, отдельного интерьерного направления не было. Вы видели логотип «„Красный куб“ = подарки + интерьер»? Все сильно переплетается, потому что фактически мы, конечно, продаем предметы интерьера – это 60% товара, не меньше. Мы преподносим их как подарки, но они вписаны в интерьер. Многие магазины подарков пытаются построить такую матрицу: этот подарок для мамы, этот – для бабушки… У нас же матрица стилистическая. Подарок – прежде всего стильный предмет в неком интерьере.

Распродажа улыбок

– Как вообще рождался формат ваших магазинов?

– Сначала выставили то, что было. В нашем первом магазине были и гладильные доски, и стремянки, и баки для белья, и посуда. А концепция, как я сказал, формировалась эволюционно. В какой-то момент, например, возник вопрос о расположении. Решили сделать ставку на торговые центры или стрит-ритейл в хороших, проходных местах. И дальше – экономическая сторона дела: мы с удовольствием наполнили бы и 300−метровый магазин, но тут уже о рентабельности говорить не приходится, особенно если он стоит в центре города. Поэтому пришлось сжиматься до 200−250 метров.

– На вашем сайте сказано, что «Красный куб» сочетает изысканность и необычность с доступными ценами. Не думаете поднимать маржу?

– Нет, мы стараемся соблюдать это соотношение, чтобы все было стильно, красиво, уникально и при этом недорого. Мы смогли создать модель, которую ценят покупатели, и это для нас важнее, чем возможность увеличить средний чек. Такие «нормальные» ходы к бизнесу «Красного куба» вообще применяются с большим трудом.

– В чем все-таки ваше отличие от других «подарочных» сетей?

– Особенность нашего рынка состоит в том, что на нем нет прямой конкуренции. Сетей немало, к примеру Le Futur, Bagatelle, «Дигри», Hallmark, «Красный куб», но все мы разные, каждый выбирает свою модель. Вот, допустим, фигурка кошки: она произведена в Африке, себестоимость у нее низкая, простой африканец ее вручную сколупал. Но позиционировать и продавать ее можно очень по-разному. В этническом магазине вам будут долго рассказывать о природе лунного камня, о том, что кошка принесет в ваш дом счастье и тепло. А мы честно говорим: вот кошка, ее привезли из Африки. И дальше все упирается в ожидания покупателя. Он просто должен ее увидеть в определенном интерьере и захотеть купить. Мы же продаем не статуэтку, а ожидания от подарка. Я куплю и подарю ее кому-то, и мне нужна не кошка, а улыбка человека. Вот так мы рассуждаем, в этом наш успех. И мы очень сильно видоизменяемся. Если нас начнут копировать, то через год, когда скопируют, мы будем уже совсем другими. Причем это связано не только с ассортиментом. Мы следим за мелочами – за запахами, за интерьером, за музыкой. Над всем этим специально работают дизайнеры.

– А прихода европейских сетей не боитесь?

– Не могу сказать, что мы создали уникальную бизнес-модель, но она сильно отличается от того, что можно увидеть в Европе. Наша концепция – это сеть маленьких магазинчиков, а на Западе доминируют супермаркеты. Да, они приходят на российский рынок и даже отдельные товары у нас могут быть похожи, но мы не конкуренты. Маленькие подарочные магазины в Европе тоже есть, но им не хватает масштаба и тяги к экспансии. Поэтому – нет, не боимся.

Круглосуточный маркетинг

– Складывается впечатление, что вы ориентируетесь в основном на женскую аудиторию. Есть какая-то характеристика, которая объединяет ваших покупателей?

– Я это называю «идущие в ногу со временем». Тут неважно, сколько у человека денег в кошельке или сколько ему лет. В нашу целевую аудиторию попадают и студенты, и школьники; главное, что они ведут определенный образ жизни и дарят определенные подарки. У нас большая дисконтная база, больше полумиллиона карт, по ней мы и строим портрет покупателя. Есть, конечно, крен в сторону женской аудитории, и с каждым годом эти женщины молодеют, сегодня пик приходится на 22−летних. Поэтому никогда в наших магазинах не будут продаваться, скажем, шлемы, или булавы, или какие-нибудь кружки с роботами. Подобные вещи пользуются большим спросом, но если наш потребитель зайдет в магазин и такое увидит, у него голова кругом пойдет.

– Какие каналы маркетинга для вас важнее всего?

– Перетяжки и щитовая реклама для нас неактуальны, а вот СМИ пользуемся, особенно в период сезонных продаж. Обязательно мелькаем в Cosmopolitan, Glamour, телевизионную рекламу даем. Но основная часть бюджета – а это в последнее время большие деньги – тратится именно на места продаж.

– Одно время часто мелькали автомобили с вашей символикой и игрушками. Это реклама или просто экспедиторы товар развозят?

– Исключительно рекламный проект. В Москве мы эти машины используем постоянно, в Петербурге две недели ездило около десятка машин. Это была точечная вылазка, эксперимент такой. И, надо сказать, довольно дорогостоящий.

– Часть ваших магазинов работает в режиме «24 часа». Это тоже эксперимент или уже экономически обоснованный ход?

– С экономической точки зрения никакого оправдания пока нет. Мы просто хотим приучить покупателей к тому, что у нас можно купить подарок когда угодно, хоть днем, хоть ночью. Ведь в большом городе подарок может понадобиться в любое время. У меня лично потребность такая не раз возникала, я думаю, бывает и у других. Проект для нас не убыточный, но он ориентирован все-таки на будущее. Цветы же ночью продают, и довольно много. А мы очень схожи с продавцами цветов, вопрос только в привыкании и во времени.

В одном флаконе

– Вы говорите, что сети удается держать доступные цены. За счет чего?

– Компания контролирует всю цепочку прохождения товара, между нами и производителем нет никаких посредников. Это и дает эффект экономии: те же товары от тех же производителей в европейских магазинах стоят гораздо дороже. К тому же мы наращиваем поставки по нашему заказу, по нашим собственным эскизам. Это и позволяет нам отличаться от других игроков.

– У «Красного куба» собственная дизайнерская студия?

– Одна большая группа занимается разработкой самого товара, другая – дизайном магазинов.

– Вы отдаете часть дизайнерских проектов на аутсорсинг?

– Мы не нашли на рынке ничего, что бы нас устроило. Прощупали все основные студии, со всеми общались, но ничего не вышло. В России нет реального опыта такой работы; есть масса людей с идеями, которые могут рисовать и придумывать, но вот делать то, что продавалось бы…

– У других не получается, а у вас получается. Почему?

– Просто мы делаем ровно то, что нам нужно. Ведь дизайнер сразу исходит из потребностей компании, он знает, что у нас есть сеть магазинов, где мы хотим продвинуть определенную концепцию. И он знает, что потом его разработка будет тиражироваться, будет закуплено несколько десятков тысяч штук. Вот и получается и экономика, и стиль в одном флаконе. И это фактически в одном отделе происходит, у нас тут одновременно и дизайнерская студия, и департамент управления ассортиментом.

– По каким принципам вы отбираете поставщиков?

– По принципу «цена плюс качество». Мы абсолютно не привязываемся к каким-то долгосрочным контрактам: как только цена растет или качество падает, сразу идем к другим. Заказы размещаем по всему миру – и в Европе, и в Азии, и в Африке. Меня забавляет, когда начинают говорить: ну, знаете, это же сделано в Азии, а мы – оригинальный итальянский производитель. Потребителю я не объясню, что эта вещь стоит на 50% дороже потому, что сделана в Италии. Поэтому работаем, исходя, конечно, из своих субъективных оценок, но смотрим на все глазами покупателя.

– А российские производители вас не устраивают?

– К сожалению. Года четыре назад мы внимательно изучали наши фабрики. Есть интересные производства, но они не в состоянии выйти на большие мощности. Приносят что-то, и выглядит это неплохо. Но оказывается, что производят 100 штук в месяц, а нам нужно 10−20 тыс. И те, кто умеет делать красиво, сразу уходят. А те, у кого есть мощное производство, красиво делать не умеют. Больше говорят о материалах: а вы знаете, что это у нас хром-молибден-ванадий? Но человек ведь покупает не молибден или ванадий, а вазу. И как только разговор заходит о дизайне, сразу все кончается.
 

Или вот есть завод в Бугульме. Хороший завод, в IKEA кружки поставляет. Общались мы как-то с директором, и он мне объясняет: неделю мы выпускаем блюдца, неделю – кружки, неделю – глубокие тарелки. Красить можем в этом месяце только коричневое, в следующем месяце – только зеленое. Но мне-то сервиз нужен уже готовый! В общем, не получается ничего. А в мире сотни производств, которые сами нас хватают – мы же крупный покупатель – и эти проблемы в один день решают, ничего даже объяснять не надо.

– У вас, наверное, специфический подход к подбору персонала.

– Да, специфика есть. Стремимся подбирать как можно больше инициативных людей, которые получают довольно много свободы и возможностей заработать в случае успеха.

– А дизайнеров откуда берете?

– Дизайнеров выращиваем сами. И вообще практически всех выращиваем сами. Прошлый опыт, все эти строчки в резюме не играют никакой роли при поступлении к нам на работу.

– К продавцам тоже особые требования?

– Мы выработали свое отношение к продавцу: это должен быть человек юный, желающий что-то делать, занимающий активную жизненную позицию. Но он не должен быть продавцом всегда. Он может им быть только на каком-то коротком промежутке времени. Тот человек, который хочет быть продавцом всегда, априори не наш. Поэтому мы спокойно относимся к ротации и текучке. Единственное, чего бы мы хотели, – чтобы эти активные люди, которые сейчас намерены быть продавцами, поработали у нас.

Большая сеть маленьких магазинчиков

– За последние два-три года сеть «Красного куба» сильно выросла, особенно в регионах. Это связано с ростом рынка или с внутренними резервами компании? Каковы дальнейшие планы?

– Я бы сказал, что это связано с развитием самой компании. Дело не столько в финансовых ресурсах, сколько в нашей зрелости. Пришло понимание, как строить сеть, как тиражировать модель. Но самый мощный рывок будет в следующем году. До нынешнего момента сеть развивалась в основном за счет собственных магазинов и осваивала города-миллионники. Франчайзингом занимались мало: из наших 128 магазинов лишь 20 с небольшим открыты по франшизе. Но сейчас проект «реабилитирован», немного изменились условия работы и предложение стало гораздо интереснее для франчайзи. Уже выстроилась большая очередь претендентов, и в 2007 году мы намерены открыть новые магазины еще в 50−60 городах.

– То есть основная ставка сделана на франчайзинг. А собственные магазины планируете еще открывать?

– Мы планируем расширение везде, где уже открыты корпоративные магазины. Есть и еще два города, в том числе Краснодар, где будут открыты собственные точки. Во всех остальных развитие пойдет за счет франчайзинга. Но я не исключаю и модели совместного освоения территорий, даже в Москве.

– Вы сказали, что франшиза стала более интересной. За счет чего это произошло?

– Намного более востребованной стала сама модель и марка «Красного куба». Это не просто ассортиментная политика, а отработанная модель взаимоотношений с потребителем. Деньги нужны достаточно небольшие: 20−30 тыс. долларов – первоначальные вложения в оборудование и еще столько же – в оборотный капитал. И эта схема довольно успешна. Вообще, по моим наблюдениям, в России сформировался класс профессиональных франчайзи, которые в своем городе ведут масштабный бизнес за счет того, что взяли франшизу сразу нескольких марок. И как только появляется новое интересное предложение, специальной рекламы не нужно: между ними уже есть каналы общения. Допустим, SELA – успешный бренд; мы открыли с покупателями их франшизы несколько магазинов, и в течение месяца поступили десятки обращений от других франчайзи этой компании.

– А как вы контролируете франчайзи? Ведь для вашей концепции отклонения убийственны.
– Все магазины связаны в одно информационное поле: прошла продажа в Тюмени – и мы ее сразу в онлайне видим. При этом в центре Москвы продаются те же товары и по той же цене, что и в маленьком городе Муроме. Поставки идут с одного центрального склада, то есть манипуляции с товаром в принципе невозможны. Что касается стилистики, то «Красный куб» поделил страну между региональными управляющими. У каждого из них своя группа дизайнеров, ИТ-специалистов, рекламщиков, менеджеров по подбору персонала. Эта структура открывает и затем контролирует магазины своего региона.

– Есть ли в регионах локальный ритейл, с которым приходится конкурировать?

– Рынок подарков развивается, и я считаю, что любой предприниматель может найти уникальное предложение, которое будут ценить. Есть удачные примеры, только мы пока на них смотрим, так сказать, сквозь пальцы.

– За пределы России думаете выходить?

– Были обращения от желающих взять франшизу в Италии, Польше, Прибалтике, Чехии. Но мы сами пока к этому не совсем готовы. А на Украину, в Казахстан уже идем и в следующем году там точно будем.

Источник: www.expert.ru

Если вы хотите рассказать о своей компании на страницах нашего портала, пишите нам, и в самое ближайшее время мы подготовим о вас материал