Позиция Игоря Анатольевича, неустанно заботящегося в масштабах страны о рентабельности вендоров и крупнейших дилеров, не может не вызывать уважения. И ситуация описана в целом верно, и замечание о том, что малые прибыли не дают возможности развиваться не в бровь, а в глаз, и попытка решать вопрос кардинально - не на уровне УФО, а с привлечением пула крупнейших игроков.
Вот только предложенные аналитические выводы вызывают очень много вопросов. Да, постановка управленческого учета страдает, но еще более глубоким заблуждением является рассуждение о том, что каждая сделка должна быть с гарантированным процентом прибыли и косвенные расходы нужно разносить на каждый заказ. Существенный показатель один - прибыль по итогам года (или более длительного периода). Если ее нет, то отсев произойдет автоматически. Да, есть разница между рынками B2B и B2C в эластичности спроса, но это не отменяет борьбы за заказ, которая и ведет к снижению цен. То, что 5 или 10 % больше, чем ноль, надеюсь доказывать не нужно. Как я уже писал, наш рынок очень близок к идеальной модели - нет административного регулирования, нет игроков, имеющих нерыночное преимущество по тем или иным причинам, ни одна компания не занимает более 5-7% рынка, вендоров десятки, а число дистрибьюторов исчисляется тысячами. В этих условиях любой сговор, касающийся регулирования цен и скидок (как его красиво не называй) обречен на провал.
В чем состоит проблема и ее решение, с моей точки зрения? В том, что заказчики в своем большинстве покупают не Услугу, а Товар. При покупке Товара для вас важнее всего цена, а другие характеристики уходят на второй план. Поэтому пресловутый ССТ "стол-стул-телефон" конкурирует с такой уважаемой фирмой, как ... Дилер-Почти-Всех-Вендоров. В случае Услуги цена рассматривается только в комплексе с остальными составляющими. Вам же не придет в голову ремонтировать Мерседес у умельцев в гараже, или отмечать юбилей в Макдоналдсе? Хотя это очевидно дешевле. Вендоры сумели сделать для дистрибьюторов поставку продукции Услугой, доказательство тому см. в дискуссии про БАРС. Работа с конечным заказчиком - дело дистрибьюторов, и я уверен, что лучшие компании, обеспечивающие клиенту профессиональных менеджеров, своевременные коммерческие предложения, презентации новинок, предложение креативных маркетинговых решений, наконец, идеально отлаженный механизм поставок и качественную печать, не считают ССТ своими прямыми конкурентами. Потому что они продают Сервис, для копирования которого необходимо потратить схожие суммы. Как профессиональные вендоры не считают конкурентами челноков с полосатыми мешками.
Если же дистрибьюторы не прибавляют ничего к продукта вендора, кроме доставки до заказчика, то борьба за центы и проценты неизбежна, как восход солнца. Если клиенту не нужен ваш большой склад, офис и шоурум, красивый сайт, пару десятков каталогов для возможных поставок и не-знаю-куда-еще-уходят-ваши-деньги, то экономическая модель ССТ выглядит верным решением. Компания должна создавать дополнительные ценности для клиента и уметь продавать эти ценности. Все остальное от лукавого.
Выводы на поверхности - обучение менеджеров, качественное улучшение предложений дистрибьюторов, выставки и мероприятия для конечных заказчиков, конкурсы, показывающие лучшие образцы работ отрасли, et cetera. На сговор для организации подобной деятельности, по-другому именуемый Ассоциацией, я согласен.

а я не успела (((
вы еще будете такую акцию проводить?
очень интересно

Спасибо, дорогой PROMOLINE и лично глубокоуважаемый руководитель! Я наклеил ваш стикер Герб России себе на телефон, теперь меня гаишники боятся штрафовать и милиционеры в метро не спрашивают регистрацию;)

А уж постоянство Андрея Анатольевича в отстаивании своей Абсолютной Истины «постройте сервис и продавайте заказчику Услугу, а не товар» тем более достойно похвалы! И что? Да, я согласен с этим – но это общее пожелание счастливого будущего и не более того. Если бы так было всё просто… Можно и не успеть построить! Можно и не успеть воспитать через маркетинг подарков не то что конечных заказчиков, а и дилеров, которые постоянно смотрят «на сторону» (даже с учётом того, что в той стороне и с сервисом похуже и с ассортиментом пожиже…)?!
И далее.
Да, «любой сговор, касающийся регулирования цен и скидок (как его красиво не называй) обречен на провал» - и что? Значит не нужно бороться с ценовой конкуренцией? (И где в моей статье слова про сговор?) Ещё один отличный тезис: «Работа с конечным заказчиком - дело дистрибьюторов» – и с этим я согласен! И что? Какие правильные слова… А все ли вендоры согласны с этим Постулатом?
И Андрей Анатольевич, всё-таки допустите, что в чём-то Вы можете ошибаться (хотя в истории есть множество примеров, когда большинство оказывалось неправым и ошибалось). Очень многие считают, что вопросы, поднятые в моей статье – актуальны и своевременны. Более того, у меня есть много примеров, когда эти вопросы взаимовыгодно решаются – если есть обоюдное желание их решать… Так что обсуждать публично все вопросы, касающиеся нашего бизнеса считаю правильным и необходимым. И даже хорошо, если будет столкновение противоположных мнений. Но дискуссия д.б. деловая, аргументированная, без эмоций, с обсуждением конкретных примеров-кейсов (как я всегда и пытаюсь делать).
PS Не нужно путать аудиторию: уже является общим местом, что утверждение «Существенный показатель один - прибыль по итогам года (или более длительного периода)» кардинально ошибочен (хотя бы потому, что до конца года или более длинного периода можно и не дожить, работая исходя из такой рекомендации)! В управленческом учёте это называется «котловой метод», от которого ещё при советской власти ушли (а сейчас он остался на уровне колхозного рынка). С удовольствием подискутирую на тему управленческого учёта – очень много спорных, неоднозначных вопросов (даже идеологических) применительно к бизнес-сувенирам. Мне это очень интересно и необходимо для работы. Но - по-деловому, без аргументов типа «5 или 10 % больше, чем ноль».

Конкретный кейс: компания в данном месяце покрыла все свои постоянные расходы путем выполнения плановых заказов. Подворачивается тендер, для обслуживания которого не потребуется дополнительных расходов, кроме закупки товара у поставщика. Вопрос: с какой минимальной прибылью компания может на данном тендере позволить себе работать?
Про налоги в 7% от оборота тоже хотелось бы почитать. Мы же не про УСН говорим?

Мы обсуждаем реальный бизнес с "приличными объёмами" и с работой в потоке заказов, а не с 5-10 заказами в месяц (когда можно чётко и однозначно вычленять и разносить расходы). Поэтому: по первому вопросу - см.любой учебник по управленческому учёту; по второму вопросу - проконсультирует налоговая инспекция (сколько в среднем от оборота при наших объёмах в нашей отрасли должны примерно составлять суммарно налоги. И я с ними согласен).
PS кейсы нужны из реальности, а не умозрительные.

Валера, проблема как раз в том, что рассказывать, учить, объяснять и т.д. можно и нужно. Но это - перспектива, а непосредственно сегодня - это пока благие пожелания. А что делать уже сегодня с падением "рентабельности рынка"? Я поднимаю проблемы именно сегодняшнего дня. И строить красивые планы по "продаже не товара, а услуги" тоже могу - только поможет ли это нам сегодня и завтра? давайте сохраним сегодняшнюю базу, на которой и будем обслуживать ПРАВИЛЬНО заказчиков послезавтра (в 2012-2015 годах).