Уроки бизнеса: Как добиться того, чтобы удалённые сотрудники работали не хуже офисных

В России есть успешные удалённые кол-центры, но совсем другое дело, когда вам нужны, например, специалисты техподдержки или менеджеры по продажам для работы со сложными клиентами. В этом случае придётся очень нелегко. Мы убедились в этом на собственном примере, когда решили реформировать отдел продаж, сделав его удалённым.
От офисного варианта мы отказались по двум причинам. Во-первых, из соображений экономии — в регионах ниже зарплаты. Во-вторых, из-за дефицита кадров — мы находимся в подмосковной Дубне, где на 70 000 жителей приходится множество технологических компаний.
Сначала процесс приёма на работу у нас был стандартный. Мы получали резюме на почту и проводили собеседование по скайпу. Если человек был адекватен и что-то понимал в продажах — нанимали его. Что происходило потом? Сотрудник мог не выйти на работу, не выполнял норму по звонкам, не был мотивирован на результат — он просто обзванивал потенциальных клиентов, и на этом всё заканчивалось. Через неделю после выхода к нам на работу сотрудник мог сказать, что нашёл похожее место у себя в городе, причём в офисе и с такой же зарплатой. В течение двух недель после начала работы уходили почти все. Мы стали разбираться и через год внедрили у себя «воронку управления человеческими ресурсами» (УЧР). В западном менеджменте этот подход называют HR-funnel.
Сейчас у нас есть удалённый отдел продаж из 25 человек, работающих в семи городах в пяти часовых поясах. Текучка находится на естественном уровне: есть люди, которые работают несколько лет — и кто-то идёт на повышение, а кто-то уходит. Те, кто имел дело с продажами, подтвердят: это неплохой результат для подразделения, которое во многих компаниях несправедливо считают расстрельным.

Первый этап. Описание вакансии

Рабочий день начинается в общем чате в Skype, где все желают друг другу доброго утра и посылают виртуальные чашки кофе. Эта, казалось бы, незначительная деталь характеризует всё остальное. От удалённой работы сотрудник должен получать все прелести работы в офисе. Всё-таки менеджеры по продажам — это определённый контингент людей, не тех, что претендуют на должность гендиректора. А рядовому сотруднику очень важно получать ощущение того, что он пришёл на работу и видит своё место в коллективе, пусть и удалённом.
В общем чате за день набирается по несколько сотен сообщений. Кто-то жалуется, что соседи включают перфоратор и неудобно звонить. Когда зависает CRM-система и руководитель объявляет перерыв на 15 минут, в чат сыплются эмодзи — кофейные чашки и куски пиццы. Кто-то пишет: «Всем кофе! Всем кофе!» А если в чат добавляется новый участник, все вдруг замолкают, а потом кто-нибудь пишет: «Кажется, у нас кто-то новенький? Давайте знакомиться!»
Десять лет назад Дэниел Пинк написал свою «Нацию свободных агентов», оду удалённой работе. С тех пор работодатели часто позиционируют её как привилегию, хотя сейчас это не так. Преимуществом такую работу считают те, кто не может работать полный день (например, мамы с маленькими детьми), или кто не особенно хочет работать много. Например, из южных регионов к нам обращались люди, которые хотят до обеда поработать, а после — пойти на пляж. Средний российский менеджер не готов принять философию Пинка.
Когда мы позиционировали себя как «домашняя работа», мы натыкались совсем не на тех людей. Поэтому мы несколько раз меняли текст объявления и пришли к совсем другому описанию вакансии, которое позволило снизить число «нецелевых» резюме. Виртуальное рабочее место, коллектив, заработная плата — уже в объявлении нужно создать ощущение офисной работы с той разницей, что физически находиться будешь дома.

Второй этап. Размещение объявления

Для поиска сотрудников используются три канала. На первом месте по эффективности — городские доски объявлений и форумы (в нашей подборке их около 500). На втором — соцсети, на третьем — сарафанное радио, когда сотрудник приводит друга и сам же становится его наставником. Иногда включается ещё один — рассылка по базе из 30 000 контактов. Это имейлы соискателей, которые сами оставляют о себе информацию в интернете, или те, кто прислал нам резюме ранее. На этом этапе мы получаем 80–100 резюме в день со всей страны. Остаётся не более 50 контактов, с которыми можно работать дальше.
На этом этапе отсевом неадекватных претендентов занимается один человек, который тоже работает удалённо. Быть объективным совсем не сложно: отсеиваются те, кто пишет резюме, не переключая Caps Lock, на иностранном языке или просто с ошибками.

Третий этап. Обучающий курс

На следующем этапе мы приглашаем соискателей пройти обучающий курс. Один из проектов нашей компании — система для дистанционного обучения OpenSDO, которую мы делали для университетов. Эту же систему мы используем сами. Она представляет собой некое виртуальное пространство, где выложены обучающие материалы и тесты, которые нужно пройти после прочтения теории. Мы можем посмотреть всю историю пользователей: что они прочитали и какие тесты прошли.
Лишь около 50% из тех, кому мы предлагаем пройти обучение, его начинают, то есть примерно 25 человек. Остальные просто не хотят тратить время. До финального теста доходят единицы. При этом, как показывает практика, почти все сдают его положительно. Процесс заочного обучения, по сути, является естественным фильтром неблагонадёжных соискателей. Нам даже не приходится общаться с ними и уж тем более включать их в план продаж, чтобы потом этот план перекраивать.
Дальше наступает стадия обмена опытом. На сутки будущий сотрудник погружается в работу с наставником. Это удалённый работник из числа самых опытных, и за менторство он получает прибавку к окладу. По очереди они общаются с клиентами, а затем прослушивают свои разговоры в записи, и ментор даёт рекомендации, как строить диалог. В таком формате они проводят 20–30 бесед с реальными клиентами. После этого считается, что соискатель готов приступить к работе.

Четвёртый этап. Начало работы

На работу выходит один из нескольких сотен претендентов. Это самые ответственные соискатели, которые сильно заинтересованы в саморазвитии. Но первое время новые сотрудники уходили, не отработав и недели. Внезапно они заявляли, что у них «заболела мама» или они сами сваливались с какой-нибудь болезнью — в общем, случалось что-нибудь, не позволяющее работать дальше.
Мы стали разбираться, и оказалось, что первое время у сотрудников не получалось совершить сделку, из-за чего они начинали сомневаться в перспективности работы. Формат работы вне офиса усугублял подавленное состояние — сотрудники оставались наедине со своими переживаниями, и всё заканчивалось быстрым увольнением.
Для начала мы установили оклад на уровне средней зарплаты в регионе за аналогичную работу в офисе и выплачивали его в любом случае, даже если не было сделок. Например, средняя зарплата в Республике Алтай, где у нас тоже есть сотрудники, составляет порядка 19 000 рублей, а у нас вместе с премией по итогам продаж можно заработать 40 000 рублей.
Важно, что базовая зарплата у нас учитывает дисциплинарную составляющую. В начале рабочего дня сотрудник должен открыть в компьютере CRM-систему и работать в ней до конца дня. Даже если сделок вначале нет, у сотрудника сохраняется мотивация: руководители видят, что он дисциплинирован и делает всё, что может.
Есть распространённый стереотип: удалённые сотрудники работают по свободному графику. На практике из-за этого падает мотивация и ухудшаются результаты. Для удалённых отделов дисциплина ещё важнее, чем для работников офиса. Главную страницу CRM-системы (у нас она самописная) мы оформили в виде рабочего стола. Руководитель отдела составляет для каждого сотрудника план работы на день, который отображается на «столе» в виде стопки карточек с контактами, помеченных разным цветом — это клиенты на разных стадиях заключения сделки. Разумеется, работа в офисе — это не только дисциплина, но и живое общение в чате. В среднем через две недели новичок адаптируется и у него начинаются продажи.
Когда новый сотрудник закончил обучение, менеджеры звонят ему, чтобы приободрить. Обычно звонят в нерабочее время и разговаривают на отвлечённые темы. Задача — дать понять, что он не предоставлен сам себе, а оказался в тесном коллективе. Как показала практика, живое общение с менеджером действительно необходимо лишь на этом этапе. Таким образом, главное достоинство «воронки» в её самодостаточности — всё делает система фильтров. Из сотен кандидатов такую проверку пройдёт всего один, но зато он останется в компании надолго и будет приносить пользу.

Источник: http://secretmag.ru