В продажах главное – команда и дисциплина

Какой должна быть структура отдела продаж компании из отрасли бизнес-подарков? Зачем нужна стратегия в продажах? Как построить эффективную систему мотивации персонала? И что действительно работает: KPI или нематериальная мотивация? Повлечет ли внедрение CRM автоматическое увеличение продаж? Можно ли обходиться без холодных звонков в B2B продажах и почему важно строить команду, а не взращивать «звезд»? «Сувенир.Сегмент.ру» публикует обещанный рассказ о выступлении генерального директора Рекламной Группы Admos Дмитрия Пчелина на конференции «Умные решения».

Тему своего выступления Дмитрий обозначил как «FAQ по продажам». Свои ответы спикер основывал, прежде всего, на личном опыте, допуская, впрочем, что это вовсе не истина в последней инстанции.


Бизнес-процессы и стратегия в продажах

Прежде всего, Дмитрий Пчелин подробно остановился на структуре и бизнес-процессах отдела продаж. Собственнику компании стоит задуматься об изменениях, если текущие продажи не стабильны и не прогнозируемы, бизнес уперся в потолок роста, компания столкнулась с необходимостью решать задачи масштабирования, либо же просто по-старому бизнес уже не работает.

Сколько именно должно быть менеджеров по продажам, зависит от ряда факторов: общего объема рынка и доли компании на нем, уровня автоматизации продаж и бизнес-процессов, а также категории клиентов текущей базы. На обслуживание различных категорий клиентов уходит разное время, и при расчете оптимальной численности менеджеров отдела продаж это нужно учитывать, особенно, если клиентская база компании резко неоднородна. По мнению Дмитрия, любое масштабирование отдела продаж должно происходить в рамках общей стратегии бизнеса, отвечающей на три вопроса. Кто мы? Что мы хотим сделать? Как мы это сделаем? Тем компаниям, у кого еще нет стратегии развития, стоит с нее начать.


Разделение функций в продажах

После того как определились с количеством менеджеров, необходимых для достижения целей стратегии, нужно приступить к формированию структуры отдела продаж. Дмитрий считает, что продавцов обязательно нужно разделить. Причем дважды. Сначала на закупки и продажи, а затем на обслуживание рабочей базы и на привлечение новых клиентов.

Первый этап деления функционала на продажи и закупки объясняется разными навыками, необходимыми для работы с поставщиками и клиентами. Дмитрий уверен, что найти отдельно закупщика и отдельно продавца, обладающих разными навыками, гораздо проще, чем одного универсального специалиста, который отлично продает и превосходно закупает. «Вы облегчите работу и себе, и специалистам, если разделите эти функции, – рассуждает гендиректор Admos. – Причем если отдел состоит из пяти продавцов, это не означает, что вам нужен полноценный отдел закупок, но у вас должен быть как минимум один закупщик, который будет системно работать с поставщиками».

После обособления закупок следующий этап реформирования отдела продаж заключается в выделении отдела по работе с действующими клиентами («фермеры») и отдела по привлечению новых клиентов («охотники»). Необходимость такого разделения частично объясняется разными навыками и чертами характера людей, а также временем, которое продавец тратит на реализацию одного проекта. По личному опыту Дмитрия, один менеджер физически не может обслуживать больше 40-50 клиентов. При превышении этого барьера падает качество работы с клиентской базой. Вполне очевидно, что, следуя этим путем, руководитель бизнеса может столкнуться с возражениями против передачи (ротации) клиентов со стороны менеджеров, но претензий можно легко избежать, выстроив правильную систему мотивации продавцов, а также сформулировав правила и критерии для передачи клиента по ротации.


Работа с персоналом

Для большинства компаний отрасли промосувениров главная ценность – люди. Как правило, такие компании являются дилерами без большого склада, работающими с ассортиментом вендеров и создающими определенный сервис для конечного клиента. В таком бизнесе основной ресурс – квалифицированный персонал, поэтому HR-функция – это отдельный важный бизнес-процесс, включающий несколько основных этапов: подбор и найм, обучение и удержание персонала. Правильно выстроенная система адаптации и программа обучения – ключевой фактор успешного бизнеса в нашей отрасли. Причем, Дмитрий Пчелин уверен, что именно наставничество – главная функция руководителя. И если кто-то из линейного персонала не изъявляет желания обучаться, то значит что-то не так с системой обучения в компании. На вопрос из зала: «А что, если мы их научим, а они уйдут к конкурентам?» Дмитрий ответил цитатой Брайна Трейси: «А что, если вы их не научите, а они останутся?».

Что касается мотивации сотрудников, то финансы здесь играют важную, но вовсе не главную роль. Командный дух и здоровая конкуренция – не пустые слова, делится своим опытом Дмитрий Пчелин. Создание такого климата в коллективе задача непростая, и достигается системной работой с использованием различных инструментов: наставничества, геймификации, практики командной работы, ротации персонала, кадрового резерва и мультипликации успешного опыта.


О «звездах», команде и автоматизации

Отдельно в выступлении была затронута тема потенциальной опасности со стороны «звезд» продаж. По мнению Дмитрия, так называемые «звезды» в долгосрочной перспективе несут больше вреда, чем пользы для бизнеса. Они могут нарушить бизнес-процессы, саботировать важные и необходимые изменения для компании, подорвать командный дух, а в продажах главное – команда и дисциплина, уверен Дмитрий. Поэтому гендиректор Admos настоятельно рекомендует руководителям не зацикливаться на «звездах», а делать ставку на системный подход, в том числе, активно используя автоматизацию.

При этом не стоит считать, что внедрение CRM автоматически увеличит продажи, сначала нужно выстроить правильные бизнес-процессы в оффлайне и только потом их автоматизировать. Еще более эффективным, по мнению Дмитрия, будет использование связки из CRM и инструментов для командой работы (Trello, Jira, MindNode и пр.), а также применение техники GTD Дэвида Аллена. Ведь часто низкие показатели продавцов связаны не столько с недостаточно развитыми навыками продаж или отсутствием CRM, сколько с неспособностью правильно выстроить рабочий процесс. Если же заняться организацией времени сотрудников (тайм-менджемент) даже в базовом варианте, их результаты заметно улучшатся.


Резюме

Волшебной таблетки, позволяющей одним махом решить все проблемы в продажах, не существует, заключает Дмитрий Пчелин. Кардинально поднять продажи может только системная работа и постоянный процесс улучшения совокупности всех перечисленных факторов. Стоит расслабиться, и компания рискует безнадежно отстать. Скорость, с которой меняются технологии и формируемая под их влиянием бизнес-среда, продолжает возрастать. Это значит, что мало измениться один раз. Нужно меняться постоянно. По мнению Дмитрия, компании необходимо снова и снова перестраиваться, обновляться и улучшаться, чтобы регулярно переходить на следующий уровень в продажах.

Александр Полунин