Уроки бизнеса. Почему ручное управление — плохая антикризисная мера

Директор компании Sapiens Consulting Святослав Бирюлин на страницах журнала «Секрет фирмы» рассуждает о планировании в новой экономической реальности.

Перед Новым годом мы шумно обсуждали выступление Дмитрия Потапенко на Московском экономическом форуме, в котором он в числе прочего заявил, что в России «диалог власти и бизнеса — это разговор мясника с коровой». Это красивая и точная метафора. Отношения чиновников и предпринимателей — важная тема. Но порой российский бизнес работает так, что, когда он загибается, его не очень-то и жалко. В конце концов, государство в нашей стране лицом к бизнесу не поворачивалось никогда, однако до начала кризиса, при нефти за $100, многим всё же удавалось более или менее успешно работать.

Есть мнение (согласно моим наблюдениям оно довольно широко распространено), что кризис — время ручного управления. Я не согласен, но спорить не буду, потому что никакого кризиса в России всё равно нет — есть новая экономическая реальность. Давайте уже наконец это признаем.

Меня часто спрашивают, к чему строить долгосрочные планы в эпоху бурных перемен, не лучше ли попробовать их просто переждать. Такая стратегия (а точнее, отсутствие стратегии) подойдёт вам, если ваш бизнес очень мал (если у вас, условно, пять сотрудников и 5 млн рублей выручки в месяц) или если свой бизнес вы собираетесь в течение года любым способом закрыть (продать, разорить или просто бросить). Во всех остальных случаях стратегия (как минимум в виде среднесрочного плана) — необходимое условие выживания.

Все серьёзные решения, такие как выпуск нового продукта, выход на новые рынки, или в новые каналы или что угодно ещё, что требует усилий и инвестиций, имеют последствия, которые бизнес ощущает в течение нескольких лет после того, как они были приняты (на самом деле решений с краткосрочным эффектом в бизнесе почти и не бывает).

Любые перемены, связанные с изменениями в штате (наём, увольнения или просто перестановки), оказывают значительно большее влияние на компанию в долгосрочной перспективе, чем принято думать. Отказ от премиальной линейки или выпуск удешевлённой версии какого-нибудь продукта, модернизация оборудования или, наоборот, экономия на нём могут критически сказаться на вашей рыночной позиции только через год или два. Решение не развивать присутствие в интернете или не запускать мобильное приложение тоже далеко не сразу обернётся роковым отставанием от конкурентов. Да просто переезд в более дешёвый офис в другом районе города, который может казаться вам очень эффективным управленческим решением прямо сейчас, в будущем легко обернётся потерей талантливых сотрудников, которые не хотят тратить на дорогу большое количество времени.

Антикризисная оптимизация издержек или даже просто сохранение всего на своих местах — это, в общем-то, тоже долгосрочное бизнес-решение (пока вы пережидаете, затянув пояс, ваши конкуренты могут захватывать рынок). Отказ от принятия решений под предлогом кризиса — это опять-таки решение. И у него тоже будут долгосрочные последствия. Пока вы раздумываете, мир вокруг меняется, и далеко не всегда эти изменения — в лучшую для вас и вашего дела сторону. Даже если сейчас промедление вам выгодно, уже через год это решение может привести к катастрофе. Особенно чётко это видно на примере технологичных отраслей. Если вы не будете постоянно обновлять ваше оборудование или софт, никакая экономия вас не спасёт.

Кто-то на мои аргументы, наверно, возразит репликой Воланда из романа «Мастера и Маргарита» («Как же может управлять человек, если он не только лишён возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?») или процитирует внезапно ставшего популярным в России автора теории непредсказуемости Нассима Талеба. Но нет, в бизнесе такое не работает.

Вы можете каждый день лично распределять платежи или какое-то время вручную управлять продажами, но любые серьёзные перемены связаны с решением долгосрочных задач, которые не получится безболезненно пересмотреть, если конъюнктура вдруг изменится. Для осуществления перемен вам придётся нанять новых сотрудников или переобучить действующих, закупить софт или оборудование, запустить новый сервис, изменить систему мотивации и т. д. И всё это нужно обдумывать, просчитывать, планировать.

Мы много видим компаний, которыми управляли собственники, одновременно не желавшие делегировать полномочия и уставшие от оперативного управления. Стратегия (только настоящая — не абстрактное видение, а конкретный план мероприятий) могла бы быть для них идеальным выходом, но они продолжают жить по-старому. В первую очередь это касается среднего, реже — крупного российского бизнеса. Попытки оставить всё как есть и жить сегодняшним днём, на мой взгляд, наносят больший ущерб, чем санкции и девальвация рубля.

К слову «стратегия» в России принято относиться с иронией — мол, это такая управленческая игрушка, что-то вроде «миссии» или «ценностей». Но в действительности стратегия — это всего лишь долгосрочный (в трудные времена — скорее среднесрочный) план работы, в основе которого лежит точный расчёт. Отсутствие стратегии было простительно в 2000-х, когда рынки развивались так, что дававшаяся легко сверхприбыль компенсировала любые управленческие ошибки. Но эти времена ушли. И, боюсь, уже навсегда.

Источник: www.secretmag.ru