Критика как важное коммуникативное умение руководителя

Сообщение критической информации сотрудникам — неизбежная и не всегда приятная обязанность руководителя. Она может быть обусловлено необходимостью достижения одной из поставленных целей:

• изменение поведения сотрудников;
• прояснение сути дела;
• высказывание своей точки зрения;
• принятие совместного, более оптимального в данной ситуации, решения и др.

Выделяют несколько видов эффективной критической информации:

• критика-похвала («Вы много сделали для решения данной проблемы. Теперь необходимо исправить отдельные детали»);
• критика-сожаление («Мне жаль, что не удалось вовремя закончить проект»);
• критика-указание («За последний месяц вы обучили только два подразделения. В следующем месяце необходимо привлечь к обучению еще несколько отделов»);
• критика-сопереживание («Я понимаю, что вы устали, но надо срочно исправить ошибки в отчете»);
• критика-приказ («В связи с невыполнением в срок задания приказываю:...») и др.

Наиболее эффективна та критика, что оказывает на персонал наибольший мотивационный эффект. Это достигается за счет того, что критика содержит конструктивную информацию, то есть указывает, что и как нужно изменить в работе, и отмечает, что уже сейчас сотрудник делает хорошо.

Большинство руководителей знают, что критика в большинстве случаев является стрессором для персонала. Внезапная, неожиданная критика — это двойной стресс. Поскольку при стрессе способность воспринимать и анализировать информацию снижается, желательно, чтобы все модели эффективной критики начинались с более мягкого шага, который дает время подчиненному собраться с мыслями. Работники, допустившие ошибку, как правило, уже ждут подобного разговора.

Познакомившись с различными моделями конструктивной критики, каждый руководитель сможет выбрать ту модель, которая более всего вписывается в его стиль руководства. Знание всех моделей позволит расширить ролевой диапазон менеджера и подбирать модели критики в зависимости от личностных особенностей работников.

1. Классическая модель критики

Для удобства усвоения ее можно разбить на шаги:

• Шаг 1 — вначале дается положительная оценка сотрудника как работника и человека: «Я всегда вас уважал(а) за умение анализировать статистические материалы».
• Шаг 2 — формулирование критической оценки. «Но сегодня, прочитав ваш отчет, я вижу, что вы допустили серьезный просчет». На этом этапе необходимо выявить причины неэффективного поведения сотрудника, поэтому критику лучше формулировать без союза «но».
• Шаг 3 — признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то что он допустил ошибку. «Все могут ошибиться, особенно когда отчет надо было подготовить в столь сжатые сроки. Я по-прежнему доверяю вашим знаниям и опыту».
• Шаг 4 — выстраивание позитивной перспективы на будущее. «Я уверен(а), что к совещанию, которое состоится в понедельник, в отчет будут внесены все необходимые коррективы».

2. Модель НЛП

В модели НЛП большое значение придается невербальному поведению и интонации менеджера:

• Шаг 1 — установить контакт с подчиненным и искренне, эмоционально сказать подчиненному о его сильных качествах и о том, как он важен для компании.
• Шаг 2 — менеджер очень спокойно, не касаясь личности подчиненного, указывает, какая была совершена ошибка и что надо сделать для ее исправления. На этом шаге можно обсудить возможные варианты решения проблемы, узнать, какая нужна помощь.
• Шаг 3 — короткая пауза-разрыв, необходимая для того, чтобы подчиненный все хорошо осознал.
• Шаг 4 — общение закончить подчеркиванием позитивных качеств подчиненного, показывая, что происшедшее не отразилось на отношениях с ним. Шаг 4, так же как и Шаг 1, менеджер проводит на эмоциональном подъеме.

3. Критика-коучинг

Любое наказание вызывает защитную реакцию, а она ухудшает осознание. В коучинге не поощряются ни похвала, ни критика. В качестве критики используется процедура получения обратной связи от самого исполнителя. Для этого работнику задаются определенные вопросы типа: «В чем были причины задержки отчета? Какие меры были приняты, чтобы ускорить написание отчета? Кто помогал вам писать отчет?»

Коучинг предлагает построить ситуацию таким образом, чтобы сотрудник взял на себя ответственность за выполнение данного вида работы в срок в будущем. Для этого задаются вопросы типа: «Насколько вы уверены, что сможете закончить вовремя? Какие препятствия могут возникнуть на пути достижения этого результата?» С точки зрения коучинга, персонал с нетерпением ожидает услышать похвалу. Именно поэтому менеджерам желательно увеличить позитивную обратную связь и сократить негативную. Когда менеджер хвалит или критикует работника, он увеличивает зависимость его самооценки от взглядов других людей. Задача же менеджера — укреплять в работниках автономность и опору на свои силы. Используя критику, менеджер должен быть готов к тому, что в ответ люди обычно демонстрируют следующее поведение:

• реагируют эмоционально (могут плакать, смеяться, проявлять вербальную агрессию);
• стараются объяснить, почему подобная ситуация произошла. Для этого надо дать им время. Это может быть ценной оперативной информацией для менеджера;
• работник может выдвинуть какие-то ответные требования, если ему кажется, что руководитель требует от него невозможного. В этой ситуации менеджер может быть готов обсудить возможные ресурсы подчиненного, необходимые для решения возникшей ситуации.

4. Общие принципы формулировки критических замечаний

Какой бы модели руководитель ни отдавал предпочтение, искусство конструктивной критики состоит в том, чтобы она достигла цели и была принята собеседником. Соблюдение общих принципов формулировки критических замечаний способствует сохранению конструктивных отношений между деловыми партнерами:

1. формулировка критики в позитивной форме;
2. критика не личности, а результатов деятельности;
3. конструктивность, содержание указаний на конкретные действия;
4. корректная форма выражения критики (без иронии, сарказма);
5. доступная форма критики;
6. объективность критических замечаний;
7. полезность критики для партнера и для организации;
8. конкретность замечаний (без обобщений);
9. критика от первого лица («Я считаю...»);
10. возможность продолжения деловых отношений.

Человек, которому предназначены критические замечания, в случае соблюдения критикующим основных принципов сообщения негативной информации примет ее и сделает на ее основании необходимые шаги. Однако вышеописанные принципы далеко не всегда гарантируют адекватное принятие критики критикуемым.

Статус сотрудника, уровень его образованности, особенности воспитания, темперамент, умение управлять негативными эмоциями, наличие навыков конструктивного взаимодействия — все это оказывает влияние на реакцию по принятию критики. Большое значение имеет и уровень развития эмоционального интеллекта.

5. Как принимать критику в свой адрес

По теории трансактного анализа, выступая в роли критика, мы занимаем позицию Родителя. Поэтому вы должны быть готовы к ответным репликам собеседника из позиции Ребенка («Ой, я сам(а) не понимаю, как так получилось!») или рассерженного Родителя («Не надо меня учить, я и так все знаю!»).

В соответствии с моделью трансактного анализа, чаще всего критика исходит от Неблагополучного Родителя, от критичного Родителя, что может провоцировать аффективный ответ критикуемого. Это зачастую приводит к непониманию партнеров друг друга, к конфликтам. Чтобы критика оказалась полезной, то есть достигла главной своей цели, тот, кому адресованы критические замечания, тоже должен соблюдать правила и придерживаться определенного алгоритма:

1. Выслушать партнера, не перебивая.
2. Осознать собственное эмоциональное состояние и при необходимости применить одну из техник саморегуляции.
3. Выделить из сказанного только факты.
4. Задать уточняющие вопросы.
5. Проанализировать зафиксированные факты.
6. Постараться понять, какую пользу можно извлечь из высказанных претензий.
7. Дать ответ на критику:

а) в случае частичного согласия:

• кратко резюмировать сказанное;
• сказать, что из предложенного критикующим может быть исправлено (сделано);
• продумать, как полученную информацию можно использовать для предотвращения других возможных недоразумений;

б) в случае несогласия:

• изложить контрфакты (избегая излишней эмоциональности);
• вербализовать свои чувства, используя только Я-сообщение;
• косвенно вербализовать чувств партнера;
• взять тайм-аут: «Мне необходимо подумать над тем, что вы сказали», «Я не готов ответить на ваши слова сейчас», «Давайте вернемся к этому вопросу позже» и т. д.;
• использовать юмор, но не сарказм.

В любом случае конструктивным выходом из подобной ситуации является высказывание благодарности: «Спасибо, что я об этом услышал именно от вас»; «Теперь я знаю, над чем мне надо работать...»; «Спасибо, теперь я знаю ваше мнение о...». Завершить разговор лучше всего выражением надежды на дальнейшее сотрудничество.

6. Как строить отношения с трудными начальниками

Один из стрессоров персонала — это отношения с руководителем. Позиции изначально неравны и руководитель обладает большей властью и возможностями для манипулирования. При выстраивании отношений вам могут пригодиться следующие рекомендации:

1. «Трудный» начальник — удобная модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений.
2. Ищите что-то общее, что может вас объединять; вы не можете отличаться друг от друга во всем. Начальник — не пришелец из космоса. Он тоже человек, и ничто человеческое ему не чуждо.
3. Помнить основной принцип психотерапии: мы не можем изменить другого человека, мы можем изменить только себя и свое отношение к нему.
4. Общение с плохим руководителем дает ценный опыт: как не надо руководить. Если вы станете руководителем, вы уже не допустите тех же ошибок в отношениях с подчиненными.
5. Уметь прощать. В каждый конкретный момент нашей жизни мы выбираем ту модель поведения, которая нам кажется лучшей. Скорее всего, ваш начальник считает свое поведение наилучшим, не осознавая узость своего управленческого репертуара.
6. Стараться не вешать ярлыки на начальника и себя. Не говорите: «Начальник — дремучий неандерталец», «Я — никудышный политик». Лучше сказать: «У него сейчас не хватает времени на кадровую политику», «Я слишком хотел(а) убедить его в своей правоте, не слушая его доводы. Следующий раз буду более внимательным слушателем».

Из предлагаемых советов следует использовать только те, которые соответствуют рабочей ситуации, а также вашим ценностям. Развитие коммуникативных ресурсов, «примеривание» их на себя, выбор адекватной стратегии поведения, — все это необходимые элементы построения индивидуальной коммуникативной программы.
 

Элитариум