Игорь Чижов: "И что дальше?"

Игорь Чижов, генеральный директор ЗАО "Прагматика", об уровне рентабельности рынка в целом...




В целом, ранее я выступал на конференциях и в публикациях по серьёзным, но только частным вопросам (например, по теме ценовой конкуренции). Но есть первоочередная проблема, которая затрагивает в целом всю отрасль, но о которой практически никто не говорит! Я имею в виду «уровень рентабельности рынка в целом». Давайте посмотрим, что здесь творится т.к. считаю, что наступает переломный момент: налицо самораскручивающийся тренд понижения рентабельности рынка бизнес-сувениров. Предлагаю рассмотреть ситуацию на самом простом и самом распространённом примере: работа по каталожной продукции.

Так как продажи бизнес-сувениров идут между организациями и компаниями, то значит, что мы работаем на промышленном корпоративном рынке (B2B). Здесь бизнес-сувениры используются, в первую очередь, как один из маркетинговых инструментов прямых продаж. Общеизвестно, что многие закономерности, технологии, принципы принятия решений на рынке B2B отличаются от рынка B2C. И для рынка B2B далеко не однозначно утверждение, что будто бы "невидимая рука рынка всё расставит на свои места с помощью конкуренции" или что «цена сформируется через уравновешивание спроса и предложения».

На наш рынок некорректно переносить опыт с соседнего канцелярского рынка, где есть практически классическая эластичность спроса (снижение цены приводит к увеличению объёмов продаж через розничные магазины в штуках). На рынке B2B за счёт снижения цены можно только перехватить заказ у конкурента путём уменьшения его общей стоимости - но не увеличить количество штук в заказе и количество заказов! (Если у заказчика в течение года - три дилерских конференции со 100 участниками, то раздатки он будет заказывать три раза по 100 штук, даже если общую стоимость заказа снизить хоть в 2 раза!) Т.е. имеется постоянная и фундаментальная ошибка в работе "сувенирных агентств": перенос технологий продаж с рынка B2C на рынок B2B.

Многие начиняют это понимать. Но останавливаются только на понимании проблемы, «умном» её обсуждении с коллегами - без каких-либо практических выводов. И продолжают использовать «жесткие игры с ценами» и, в первую очередь, для «захода к клиенту». Они не стесняясь заявляют, что будут работать «в ноль». Например: одно из екатеринбургских РА даёт заказчику в Тюменской области скидку 23% на ежедневники при том, что само имеет только 30%.

Но вот вопрос - в ноль ли они будут работать? А может быть, в минус? Давайте посмотрим.

Работа на минимуме наценки объясняется, зачастую, известной хрестоматийной рекомендацией из управленческого учёта: если есть избыточные производственные мощности, то нужно закладывать в заказ маржу, которая хотя бы покрывала прямые переменные расходы (которые впрямую можно отнести на заказ). Посмотрим эти прямые расходы на исполнение заказа (как доля в общей сумме заказа):

- сдельная часть зар.платы менеджера по продажам - 1-5%;

- логистика (доставка от поставщика, хранение, складская переработка) - 3-5%;

- налоги, которые ЗАВЕДОМО не могут быть менее 5-7% от объёмов продаж (если кто-то не согласен - готов показать).

Итого прямые накладные расходы в среднем составляют не менее 9-17%. Уже сумма впечатляет! А сколько составляют постоянные общефирменные расходы (постоянная часть ФЗП, аренда, коммуникации, продвижение...) в общей выручке? Понятно, что позаказное распределение этих расходов для точного расчета себестоимости исполнения конкретного заказа сложно и неоднозначно и в зависимости от конкретных условий эта доля может быть разной. Но для нашего бизнеса уж точно не меньше 10% (а реально - существенно больше). То есть, в целом понятно, что переменные и постоянные накладные расходы в целом в сумме выручки по заказу составляют не менее 15-25%!!! Таким образом, исполняя заказ под 5-10% маржи, РА тем самым покрывает только часть накладных расходов по этому заказу за счёт других более маржинальных заказов. К чему это приводит? К снижению в целом рентабельности деятельности фирмы и «проеданию» заработанной прибыли. Вроде бы это очевидно. Но почему же это происходит сплошь и рядом? У меня только одно объяснение данной ситуации: все "сувенирщики" - малые предприятия с практически поголовной финансовой неграмотностью (мы все, и я в том числе: физики, металлурги, химики, историки, дизайнеры, журналисты и т.д. без экономического образования да ещё с апломбом на непогрешимость).

Вторая (помимо ошибок в управленческом учёте) главная причина «понижения рентабельности рынка» - это наивность и вера в то, что сегодня цену можно резко снизить, а завтра - повысить. Здесь приведу опять же классический пример продаж на Урале на рынке B2B ручек Parker и Waterman. В 2005-2006 годах, когда эти бренды принадлежали Gillette, любой корпоративный заказчик у уральского дистрибутора мог купить одну ручку со скидкой 45% (при том, что мы - дилеры, закупали со скидкой 50%). В результате все крупные клиенты, зная о данной ситуации, требовали от нас таких же скидок. А нам это было не выгодно, мы скидки не давали и был получен абсолютно прогнозируемый результат: наш объём закупок этих брендов упал с 238.000$ в 2005 году до 15.000$ к 2008 году! Такая ситуация не только в нашей компании: сейчас новые владельцы этих брендов предпринимают титанические, абсолютно правильные действия - но им ещё работать не менее 3-5 лет, чтобы сделать вновь эти бренды выгодными для продаж через компании, аналогичные нашей.

Еще один, вроде бы частный, пример из этой же серии: одно из РА, чтобы зайти к заказчику и выиграть тендер на 10.000 штук недорогих ручек даёт скидку более 20%. Но потом заказчик уже и 100 ручек требует с этой же скидкой (и здесь советы «а вы скажите заказчику, что скидка зависит от тиража» - только пожелания! Заказчик уже понимает, какую скидку он может «отжать» на рынке и просто обязан это сделать).

На всю эту безрадостную картину накладывается ещё и «ценовой экстремизм» клиента. Один очень эффективный и авторитетный на Урале ТОП-менеджер заказчика заявляет: «я буду сталкивать лбами РА - пусть снижают цены, чтобы получить заказ!». На моё возражение, что «победитель через несколько циклов таких продаж умрёт» отвечает: «придёт новый!». Я понимаю этого руководителя: его задача - получить для своей организации товар по минимальной цене. И у него нет задачи - обеспечить долгосрочную и рентабельную работу РА: каждый отвечает сам за себя.

Показанные мной некоторые примеры вроде бы частные в каждом конкретном случае, но они ежедневно тиражируются в разных регионах России. Можно привести ещё множество примеров, подтверждающих общий понижательный тренд рентабельности нашего рынка в целом.

Куда же будет развиваться рынок, на котором для победы в конкуренции тупо используется в основном цена? Варианта два: либо мы удерживаем рентабельность рынка (любыми законными методами), либо ценовой конкуренцией рентабельность снизится до минимума. И тот факт, что в Европе, в Америке всё пошло по первому варианту, не значит, что и у нас так будет.

Не думаю что все крупные игроки не задумываются об этой проблеме. Задумываются, но только пока лишь задумываются и не предпринимают системных, ориентированных на долгосрочный период мер, которые касаются всех сторон работы: это и ценообразование, и система дистрибуции, и повышение управленческой квалификации... И здесь я считаю, что большая, если не главная роль вендоров. Их немного, их авторитет непререкаем. Но с кем они хотят остаться? С фирмами «стол-стул-телефон»?

Я бы ситуацию даже максимально ужесточил: у нас, дилеров, есть возможность в течение полугода "спрыгнуть" с малорентабельного (убыточного) направления, а вот как вендоры будут "спрыгивать"? Цинизм сегодняшней ситуации как раз в том, что либо мы как-то договариваемся, либо все - в рассыпную.

И вот цитата, очень близкая к обсуждаемой теме:

«М. ГАЙДАР - А вы ожидаете, что у нас будет дефляция?
А. ПРИВАЛОВ - Я очень жду, что ее не будет. Но если мы вляпаемся в дефляционную спираль, я думаю, что мы поймем, что инфляция была не так страшна, как нам рассказывали.
М. ГАЙДАР - А чем страшна дефляция?
А. ПРИВАЛОВ - А тем, что это очень долго, трудно преодолеваемый застой. У людей нет денег, они предъявляют маленький спрос. Пытаясь хоть что-нибудь им продать, производители снижают цены. Снижая цены, получают еще меньше денег, возможности для развития. Это спираль, которая конца не имеет. Это тихо умирающая экономика. Из нее надо будет чем-то вытряхиваться. Строго между нами, упрощая некоторые детали, из большой дефляционной спирали в 20 веке мировую экономику вышибла только Вторая мировая война.»

Вот так, господа! Время определяться...

Если мы понимаем проблему и готовы с ней бороться, то предлагаю обсудить её открыто. Но нужно понимать, что в одиночку - не справиться.

P.S.: Я, в свою очередь, в следующей статье предложу обсудить очень жёсткие (но законные) средства борьбы с ценовой конкуренцией.

Источник: Сувенир.Сегмент.Ру